内部人才梯队本质上是企业可持续发展的“人才造血系统”，良好、稳定、可持续的内部人才梯队将会在保障管理层稳定，避免断层风险；降低招聘成本，提升人岗匹配度；激活员工动力，留住核心人才；传承企业文化与核心能力；支撑战略扩张，提升组织韧性等方面起到关键性作用。

      以下，将分别从实施流程、实施规范、配套文档、激励措施四个方面，对《“左邻右舍”暨呼叫中心内部人才梯队建设方案》进行详细打开说明。其中：“左邻右舍”是指一个导师（管理岗人员）须至少负责培养二名本岗位的继任者。

✦实施流程

      秉承“实战化”培养原则，内部人才梯队建设实施流程为：

✦实施规范

（一）Step1--梳理各岗位能力沙盘

      根据标准版呼叫中心组织架构图（见下图）、标准版岗位列表（见下表），结合各岗位JD（职位说明书），整理输出各管理岗位的能力沙盘。

1.标准版组织架构图

2.标准版岗位列表

3.JD（职位说明书）

      以PM（外包型呼叫中心项目经理）岗位为例，完整版的JD（职位说明书）见下。须由HR岗位总牵头、各项目PM/SV协同，各“导师”也即各项目管理岗位工作人员具体负责，根据实际运营情况、参考以下内容整理输出所有项目、所有岗位的JD。

4.能力沙盘表格

      PM（外包型呼叫中心项目经理）岗位能力沙盘表见下。须由HR岗位总牵头、各项目PM/SV协同，各“导师”也即各项目管理岗位工作人员具体负责，根据岗位JD及实际运营情况、参考以下内容整理输出所有项目、所有管理岗位的能力沙盘表。

（二）Step2--确定培养对象（继任者）

      1.“继任者”由各“导师”也即各项目管理岗位工作人员采用“逐级向下”原则自行挑选，每个岗位至少选择二名继任者（须继任者本人认可）。

      2.由各“导师”也即各项目管理岗位工作人员负责，将本岗位的继任者名单上报本项目PM/SV统一记录进内部人才梯队培养名单表中，配套用表请见附件一。

      3.内部人才梯队培养名单表由各项目PM/SV负责填制汇总，由“继任者”和“导师”最终签字确认后上报公司HR岗位工作人员。

（三）Step3--盘点继任者能力清单

      1.由各“导师”也即各项目管理岗位工作人员负责，盘点本岗位所有“继任者”的能力清单（盘点方法：日常观察+点对点访谈），并将盘点结果如实记录进能力沙盘表中（填制：“该项能力是否具备”和“当前能力短板”二项）。

      2.盘点结果须同步“继任者”、各项目PM/SV，公司HR岗位工作人员及相关管理人员。

（四）Step4--制定实战化培养计划

      1.由各“导师”也即各项目管理岗位工作人员负责，根据不同“继任者”的能力盘点结果，制定实战化培养计划，并输出培养计划表，配套用表请见附件二。

（五）Step5--完成实战化培养

      2.实战化培养计划表须同步“继任者”、各项目PM/SV，公司HR岗位工作人员及相关管理人员。（五）Step5--完成实战化培养

      1.由各“导师”也即各项目管理岗位工作人员负责，根据暨定培养计划完成对“继任者”的实战化培养，并以自然周为时间周期定期刷新培养计划表。

      2.刷新后的培养计划表须同步“继任者”、各项目PM/SV，公司HR岗位工作人员及相关管理人员。（六）Step6--继任者定期述职

（六）Step6--继任者定期述职

      1.由“继任者”定期（自然月）完成述职，述职汇报对象包括：对应导师、各项目PM/SV，公司HR岗位工作人员及相关管理人员。述职汇报PPT模版请见附件三。

      2.由各“导师”也即各项目管理岗位工作人员负责，根据“继任者”述职汇报结果定期刷新能力沙盘表和培养计划表，并同步“继任者”、各项目PM/SV，公司HR岗位工作人员及相关管理人员。

（七）Step7--结束

      1.由各“导师”也即各项目管理岗位工作人员负责，根据不断刷新的能力沙盘表自行判定何时可以结束实战化培养（也即“继任者”何时可以出师）。

      2.正式结束时间以各“导师”汇报的实战化培养总结报告中的结束时间点为准，总结报告PPT模版请见附件四。

      3.实战化培养总结报告须同步“继任者”、各项目PM/SV，公司HR岗位工作人员及相关管理人员。

✦配套文档

一、 附件一：《内部人才梯队培养名单》

二、 附件二：《BPO项目PM岗位实战化培养计划表》

三、 附件三：《继任者XXX述职报告》

      述职报告格式为PPT，文档提纲见下。

四、 附件四：《实战化培养总结报告-XXX导师》

      实战化培养总结报告格式为PPT，文档提纲见下。

✦激励措施

      激励原则：双向激励（导师+继任者）、双重激励（逐月+一次性）、多样激励（物质+精神+优先晋升），所有激励措施由HR岗位工作人员负责操作落地。具体为：

（一）导师激励

      1.逐月激励：每月的绩效奖金进行一定比例上浮。

      2.一次性激励：在“继任者”实战化培养合格（即正式出师）后进行一次性现金奖励。

      3.精神激励：颁发导师委任状，并进行系列包装宣传。

      .晋升优先：当出现管理岗位空缺时，优先选拔晋升。

（二）继任者激励

      1.逐月激励：每月的绩效奖金进行一定比例上浮。

      2.一次性激励：在实战化培养合格（即正式出师）后进行一次性现金奖励。

      3.精神激励：颁发实战化培养合格（即正式出师）荣誉证书，并进行系列包装宣传。

      4.晋升优先：当出现管理岗位空缺时，优先选拔晋升。

      从以上内容不难看出，内部人才梯队的建设并不是一项“一蹴而就、立竿见影”的工作，而是需要管理团队及骨干优秀员工协同努力、上下同心、持续投入的长期工程。但是，一旦人才梯队的建设进入“稳定快车道”，并且形成一种机制长期坚持下去，那么就能够真正构建起企业内部的人力资源自培养体系，从而有效支撑企业业务的良性运营和快速发展。

作者：王丹丹  客服专业顾问