作者：杨萍

京东到家的《班组长能力提升》的项目，经过了运营思维模式建立、打造优秀的客服团队、个性化员工的改变等几个阶段，去年已经结束了。但是这个团队的幸福的样子依然让人记忆深刻，总觉得有必要分享出来，希望能给更多的团队以启发。

这是一个成立时间不长的团队，团队很年轻，员工也都很年轻。

之所以认为这个团队幸福感高，是因为有两个指标的对比，一个是这个团队的工资低于行业水平。而且两年之内没有做过任何工资调整。另一个是流失率非常低。管理层的流失率是零，一线员工的年流失率是百分之五。要知道这家公司是在上海，而上海的客服团队总体来讲流失率是很高的。

是因为这个团队足够新吗？人都是很年轻的，还没到结婚的年龄吗？

可能有这些因素吧，但是还有大把的团队，成立的时间不长，员工也很年轻，甚至工资要比他们高，但是流失率很高，尤其是新员工走的很快的啊。

当我深入调研发现，所有的员工都认为这个团队很好，他们说要一直在这里工作，而且都有自己的发展的规划。

前提是，他们中的绝大部分人是有过工作经验的，不完全统计，他们的基层和中层管理者曾经工作过的客服团队几乎涵盖了上海周边的各大型客服中心。我对他们的评价是，大家的历史并不“清白”。

一个女孩说，“我一个朋友问我，你以前总喜欢抱怨公司，抱怨工作，为什么自从你换了工作之后就没再听到抱怨呢？”员工回答：“这个工作没有需要我抱怨的事情啊。”

哪里好？

他们其实也说不出来具体的，只是说没有让我觉得有不好的地方。每天上班很开心，很舒服。

快乐的日子让人没有闲暇为离开做准备。

但是对于我一个要研究的人来说，这不是答案。因为我需要找到可以借鉴的方法。

和该团队的负责人洪晓玲美女聊了一中午，基本上帮我解开了这个谜题。

一个幸福的团队首先是没有痛点。

很多公司员工走的时候说的是薪酬低，和发展空间小。其实任何一家公司都存在这个问题，没有任何一个公司的的员工认为我们的薪酬足够了，也没有人会认为我们公司到底都是闲置的坑，等着我来填。甚至还有些团队各方面的条件都不错，但是就是留不住人的。

首先，管理者的心态和理念。

晓玲美女人如其名，外表秀美，声音玲珑。她一直说的是“是他们做得好，他们真的很棒，我就是个很幸运的人，能够遇到这么优秀的员工。”

管理者和员工，到底是谁成就了谁？

管理者以员工为骄傲，这样的员工该是多么的幸运？

在团队初建期的时候，曾经发生一件事情，当这个团队搭建了半年左右，在精力完全扑在系统管理，而忽略了人员管理的行为动作时，这个团队的关键管理者想要离职，当想要找这个员工聊的时候，这个员工拒绝说：我不想聊了，我已经决定走了。当时被拒绝的时候，晓玲的内心是一种恐惧的感觉，其实不怕员工抱怨什么，就怕员工什么都不说。后来晓玲多次与这个员工沟通，和重新建立联结，终于这个员工愿意去沟通出一些内容了。才得知，在这半年的人员管理缺失的时间里，员工这里积累了很多的困惑和委屈

但是这次聊给了晓玲很大的触动，“没有解决你的困惑，是我管理的失败。我有决心改变，你愿意和我一起把我们这个团队改进吗？”

员工答应了，且又帮着找了几个同样有不满意的员工聊。管理者首先真诚的道歉。而后和员工一起分析了员工的困惑和管理上准备进行的改变。

然后管理者带着员工开始了他们的改变之旅。

晓玲把改变的重点放在了两方面，一件事情是帮员工成长，一个是提升团队氛围。

她先是通过培训课堂把大家的积极性调动起来了。让大家在某些事情上达成了共识。然后开始组织各种各样的团队文化。

她认为春节之后和十一之后的很重要，这个时候员工很容易流失，所以需要抓住关键的时期进行团队文化建设。

于是他们搞各种团建。“我们公司的工资不高，我们就申请了活动费用，其实真的不多，但是员工的创造力太厉害了，我们每次都会花钱很少，但是都很开心。”

他们重点做的第二件事情是帮助员工成长。

给每个人建立成长档案，让大家都能够发现自己的短板，然后制定每个人的成长计划。

他们采取了层层等管理的方式。总监负责把主管提升，然后让主管去辅导组长，组长再去辅导员工。

一个组长和我说，我很苦恼的是，我要怎么给员工制定胜任力模型，然后对照去看他哪个能力比较差。

总监说，我会给他们所有成长的机会，比说，一个员工的表达能力差，就让员工代替他去汇报。

我担心的问：“你对员工的好，落在帮助员工成长方面。但是当你的团队到了五年或者八年之后，员工都得到了成长，但是你的团队是没有相应的岗位给到他们的。怎么办？”

总监认为，我只是负责帮他们成长的，只要他们的能力到了，但是我这里没有位置给他，我会帮他去别的部门招岗位的，公司内部找不到，我会帮他去外部找工作。

我懂了，新生代员工的最聪明之处就在于，他们能够知道谁是真心对他们好。

坦率讲，虽然是做了项目，但是我每次去都很匆忙。大家都忙，我对这个我心心念念的团队的研究并不够深入。但是我们依然能总结出一些供参考的管理方式：

1、员工没有共性的不满意的地方；

心理学的双因素效应认为，人有两种激励因素---保健因素和激励因素。保健因素是指做了不一定满意，但是不做就一定不满意，比如安全；激励因素是指不做不会不满意，但是做了就一定会满意的。

团队首先让保健因素低于水平线之下。

即便不能让员工感知非常好，但一定不能有大家都很不满意，一起吐槽的地方。（当然，这指凭借管理者的努力是可以改变的方面。）

2、团队的管理建立在真诚的基础之上；

严厉，没有问题，只要是真正对你好；

关爱，也未必是好事，如果缺乏真诚；

不要低估员工的感知能力，管理是天长日久见效果，更见真心。

3、给员工留下来的理由。

都承认的是，新生代员工越来越不在乎钱了。那么，如果不能给更多的钱，或者是即便能给，也不要忘了精神留人的重要性。

保健因素是不能让员工的心受委屈，但是想让人长期留住，还要有超越期望值的，在其他团队得不到的关爱。

新生代员工非常感性，他们仗义，他们跟着感觉走。

一个幸福的团队队，始于管理者的方式，经过了员工对于管理者的诚意的感受，终于团队氛围。