近期有位客服管理者跟我聊到，现在新员工特别难留存，客服中心花大力气招聘了一波人，最后能独立上岗稳定工作的少之又少，远低于预期。

      工作量得不到缓解老员工压力大、叫苦连天，原本指望有新人的加入能松弛下来，结果一顿操作后万事如旧，其稳定度也面临考验。

      管理工作更是陷入被动局面，多方掣肘。

      笔者通过自身经验及走访过的数个呼叫中心运营模式，在新员工培养留存过程中提出如下思考与建议，供您参考。需说明，本文仅讨论客服中心“一线人员（话务/在线文字）”岗位新员工的培养。

      客户服务中心经过三十余年的发展，根据行业特性已经形成一套独有的新员工培养流程，笔者大致整理如下：

      一名合格的客服人员从招聘到能够独立上岗，所需时间因客服中心规模、业务复杂度等因素而异，通常介于10至60天之间。对于人员规模超过200人的大型客服中心，往往采用集中式招聘和培训模式，以确保高效、统一的人才输出。而在特殊场景如新建、集中、搬迁等情况下，新员工的培训规模可能高达数百人，这更考验了培训体系的完备性和执行效率。

      招聘面试的要求因行业、地域、企业性质略有不同，大多是对普通话、打字速度等有要求，这一点不做过多赘述。

      笔者更多思考，在通识普及期、带教跟师期、独立磨合期的1年内，客服中心及其管理者有哪些可以优化的场景、措施，加深新员工体验感，提高留存率。

一、聚是一团火，散是满天星

——新员工一致性管理均衡期望值

      在“1.通识普及期”阶段，很多客服的新员工培训是集中式进行，无论是全国性、还是区域性集中，都给新员工创造了非常积极、热烈、有趣的培训氛围，让新员工对企业文化、团队氛围有很美好的感知与预期。

      比如，有的客服在企业大学展示自己深厚的企业文化底蕴，有的客服在高端园区展示自己的“甲方地位与实力”，有的客服在秀丽风光中彰显人文关怀。

      这当然是好事情，就好比两个人相亲，一开始就得秀下优势，让对方相中且继续。但，相亲初见只是开始，更重要是两个人的日常生活，对吧？

      很多客服在通识普及期到带教跟师期、甚独立磨合期中，存在着许多不一致。比如，通识普及期和带教跟师期不是一个部门负责，两个部门对于新员工的培养未达成一致。尽管部门间的工作任务存在差异，也许通识普及期是人力部门负责，带教跟师期是业务/生产部门负责，各自按照自己的方式对待新员工。这样的不一致导致新员工经历的感知落差会很大。

      这就好比相亲见面时你衣着整齐、侃侃而谈，到了二次、三次会面，你却像换了个人，懒散邋遢、爱答不理。人心想，“嘿，我可还没答应你呢。”

      这个比喻当然是个玩笑。但这其中我们可以做一些尝试调整：

01设立完备的新员工成长期追踪机制

对于新员工的培养，从踏入培训到1年内甚至更久，需要有完备的追踪机制：

定期对新员工进行关怀，关怀维度包括1个月、3个月、6个月、10个月等；

关键时刻，包括第一次独立服务、出师、客户投诉等；

英雄时刻，包括质检周期好评、客户表扬、培训考核优等等。

      这些关怀可以是由人力部、新员工培养项目组或者业务/生产部门主导进行，各客服中心依据自身情况来确定即可。

      这也像新生儿有自己的新生手册一样，上面会注明体检、打疫苗的明确日期，客服也可以像关爱新生儿一样关爱新员工，建立一个新员工手册，把未来的成长路径、关键点标注出来，让新员工可以看到发展，而不是在茫然中焦虑，焦虑多了自然就退却、离开了。

02一致的新员工培养氛围

过了通识普及期，进入带教跟师期，班组/现场管理也需要对新员工有一些特别措施。比如新员工的特别区域、每天的新员工分享/讨论时刻、班组中不同阶段员工分享各自新员工期的感受/经验等等。

让新员工依然能体会到正向的被关注，而不是：

“哦，新员工，可能不太懂。”

“新来的，不用跟他说。”

03新员工间的互动

      在散入到班组中后，也可以设置定期的新员工间的互动时刻。比如一周一次的频率，持续3个月、6个月、甚至更久。

      一方面新员工间的提问、经验分享更具有实时的“同理感”，另一方面让新员工彼此能有成长的标准对齐。既拉平了业务能力，也让情绪得到释放、缓解，有利于他们心理容量的扩充。

      通过这些小举措，让新员工从进入企业开始，得到一致性地关注与支持，不会出现“大跳水”“割裂”的感知，导致对企业文化、企业关怀产生怀疑而流失。

二、天时地利人和

——新员工的360度支持体系

      做过新员工的人可以想想，在哪些时刻你是最慌的？90%的新员工会说出以下时刻：

业务层面

      在“知道但是不确定”时。此时的新员工会在“直接告诉还是请教谁”的忐忑中犹疑，他可能面临的困境是：

大家都在忙不知道问谁

这么简单的问题去提问会不会被批评/笑话

问多了会不会惹人烦？

      结果要么是自己的事自己上，不管三七二十一回应了客户再说；要么是内耗许久，四处找人询问，要趁老员工空闲时，甚至问了一个还不保险还要再问一个人；要么是自己不安查找发现确实错了，又得联系客户致歉解释。

总之，服务效率低、错误率高、被投诉风险大。

情绪层面

      在初始体验被客户强烈怼、指责甚至怒吼、谩骂的时候。尤其现在的孩子，之前我有说过，“天大地大不如我的感受大”，面临这样的高情绪场景，他们心中翻涌的可能是：

“我打个工而已，凭什么被你骂？”

“我上个班容易吗，你骂我就算了，凭什么还骂我家人？”

      结果要么哭了，无法继续工作；要么可能跟客户杠起来，或者置之不理，甚至踩了服务红线。

      当然，我们现在知道，这是因为新员工没有区分场景，将工作和生活、和自己的过往情绪混为一谈了。

      确实，对于新员工来说，这两个以及更多未列举的时刻都是很难度过的。而一旦这些时刻他们没有感受到支持感、包容感，就会感到恐惧、害怕、厌恶，继而产生退缩。

尝试做这样的调整：

01、360度自上而下、由内而外地支持

      一般的客服中心会给新员工分配一个师傅，基本带教就由这个师傅负责了。除了师傅外，班组还可以设立新员工培养负责人、现场管理中设立新员工专区，让他们在困难的时候至少能找到2个人，而不是“不知道找谁”“能找到谁”。

      除了人，“机”的方向也可以考虑，比如智能化地提供新员工目前热点的问询业务、盲区知识等等，实时展现/每天复盘后给其学习掌握。

      同时，专业与心态两手抓。每天安排固定时间问询每位新员工的感受，关注他们的心理情绪，真实地去倾听、关怀他们的想法。做新员工的“知心人”，让他们能轻装上阵，后背有支撑，减少恐惧、害怕的情绪，知道在这样的时刻，他不是一个人。

02、渐进式帮扶成长

      心理咨询中经常会有“渐进式”的说法，即无论是成长，还是退出，你别一下子抽掉梯子，那样对方可能直接掉地上、摔倒了，要给对方适应、缓冲的时间，让其能更好适应、接受变化于与成长，新员工的培养也如是。

      前面谈到了各类支持、支撑，有人会说，“给这么多支撑他们会不会有依赖心理？”

      依赖心理是人的本性，每个人都会有。所以在新员工培养成长过程中，除了支持，一定还有科学地、渐进式地退出。就如同父母养育孩子，有句话不是这样说吗，“父母的爱是一场得体的退出。”

      如，新员工阶梯式的绩效标准，3-6个月内，每个月都是不一样的。第一个月话务量是平均值的50%，第二个月是60%，第三个月是70%等等，根据客服的目标进行设置、调整。也可以根据过往新员工的数据来设定。

      如，新员工专区，在他们进入时是优势利好，但孩子都是渴望成熟的，在新员工达到一定能力后将其放置到正常座席区域即可。

      通过以上从专业到心态，从个体到环境，从人员到系统智能的全方位360度支持，帮助新员工更舒适、有效地度过跟师期、磨合期，迈向精进期。

三、充分灵活应用积极因素

——新员工目标与成长引导

      组织管理中，赫兹伯格提出了著名双因素理论——保健因素与积极因素。

      保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素。这些因素通常与工作环境或条件相关，包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。

      激励因素是指那些能促使人们产生工作满意感的因素，通常与工作内容紧密相关。

还有一个说法，保健因素没有更满意，只有不满意；激励因素没有不满意，只有更满意。

      也就是保健因素企业做得再好，员工也不会觉得多么好，但是一旦没有，那肯定要闹。比如马上端午节，无论企业怎样的表示，总有部分员工有意见，但如果企业啥表示都没有，员工将全都不满意。

      这一点很符合客服管理者的特性，班组长、主管在员工管理中是不具备财权、人事权的，所以这个部分在班组团队/基层管理中，交给企业就好，基层管理人员不必要在这方面花费太多精力。

      而激励因素是如工作成就、认可、工作的挑战性和责任感、个人成长和晋升等。客服中心可以充分、灵活应用这个部分在新员工培养中。

01、将挑战具象化、游戏化

      与挑战对应的是过程与标准的明晰，新员工从进入客服中心到工作1年，这个期间可以划分阶段、设立目标、明确达标标准，这样既能看到长远的发展，也能知道当下够一够可以完成的目标，充分发挥心理学中的“脚手架”效应。

      同时辅以游戏的形式，比如给每个阶段系统性地设置统一的名称，热门的游戏“王者荣耀”系列、企业特有的文化系列等等。

      对于年轻的新员工来说，将会跟他们的生活实际结合得紧密又有趣，参与度更高。

02、团队式闯关奖励

      客服中心可以做各式活动，激励新员工成长。比如:

优秀新员工评比；

新员工和师傅搭档的师徒奖励，类似出师时间、出师后双方每个月的数据竞赛；

新员工每个月的数据进步奖（如同期有业务类劳动竞赛，可单列新员工维度）；

新员工质效奖/优服务奖等等。尤其与业务/生产、KPI挂钩的奖励，对于新员工专业能力的成长非常有促进作用。

      一方面是对新员工物质与精神激励，另一方面加深新员工和班组之间的联系，更好的融入班组，产生人与人之间关系的联结，这是人毕生的心理追求之一。

03、企业文化与班组氛围

      笔者有时会听到客服员工说，客服的工作氛围像学校，经常有学习，还有宿舍，人际关系也很单纯。这就是很好的企业文化与班组氛围体现。

      现在的年轻人喜欢MBTI类的人群划分游戏，一方面是体现自己的特质，“我是个I/E人”，另一方面是想快速找出同频的圈子。所以无论是什么类型的人，底层还是需要建立联系的。

      这样的联系除了表层的“硬”，比如工作/食堂环境、薪酬晋升体系、文化墙、宣传册，还需要有文化与管理的“软”。这就像我们要去一家餐厅，你除了看餐厅自己的菜系图片、价格活动、就餐环境，还会看看其他客户的评价、感受，而当你去了餐厅，从看到招牌、看到服务员笑脸的那一刻就开始体验了。

      新员工也是，“软环境”更多是人文上的，带教的老师、跟师的师傅、其他同事、人与人对话的状态、班组会的氛围等等。这些才是细枝末节的体验触点，最终反馈给新员工切实的感受。

      需要关注的是，每个班组长的风格是不同的，需要探索不同的风格下该有怎样积极的班组氛围塑造。

      当然，还有很多注意的点，比如在通识普及期，有的客服只讲优势不讲困难，这无疑是拔高了期待值，给新员工戴上了“滤镜”，结果到了实际工作中，或者只是听师傅说的，就碎了一地，除了有不满工作内容，还有“被欺骗”的愤怒感。

      比如有的客服做优秀员工的榜样宣传，特别高大上，其实除了传统的绩效好，也可以更多样、多阶段一些，避免员工“高山仰止”“望而却步”，目标太高反而让人产生畏难情绪，这个道理同上述的“脚手架”效应。

      客服中心作为人员密集型产业，同时也是一个人员流动性较高的领域。我们深知员工的稳定与发展对于客服中心的长期运营至关重要。

      因此，我们致力于通过不断探索与尝试，为新员工创造更好的成长环境和发展空间，希望能够吸引并留住更多的新鲜血液，共同在客服行业中发光发热，为企业创造更大的价值，同时也为员工自身收获一个充实而满意的人生。