从保险业务环节转入呼叫中心行业工作了15年，从刚入行时听到的“朝阳”行业到现在部分人口中的“夕阳”行业，华安财产保险“95556”电话服务中心，是我在这个行业中坚守的“阵地”，在这里成长、学习、历练，与一群朝气蓬勃的年轻人一起拼搏，也收获了一些值得回忆的过往和新的认知。

      呼叫中心这个行业，有很多人认为它是一个很窄的行业，但自认为它其实是窄的“万金油”行业，它在任何服务行业的分支中都有它存在的价值。而所谓的“窄”，仅仅是因为它在所有服务行业工作流中，都是后端辅助环节，被大多数外界认为就是接听客户电话，从而当大多数公司都在喊出“以客户服务为中心”发展思路时，却又恰恰忽视了最容易听到“客户声音”的职能环节（呼叫中心）的价值。

      呼叫中心数字化运营，如同中枢神经，贯穿始终，是不可或缺的核心要素。被誉为“呼叫中心运营管理的灵魂”，数字化运营不仅为呼叫中心提供了清晰的目标指引，摆脱了经验式管理的弊端，还帮助运营者洞悉运营趋势、优化业务策略，是提升呼叫中心运营效率和客户满意度的关键所在。具体看呼叫中心数字化运营的作用，借用行业前辈的总结，主要可以体现在几个方面：

一、数字化运营，如“指南针”，可时刻保证目标设定的有效达成

      在呼叫中心运营管理中，目标的设定是至关重要的。而数字化运营则为目标的设定提供了坚实的基石。通过收集、整理和分析各类数据，呼叫中心能够清晰地了解自身的运营状况、市场定位和客户需求，从而制定出既具有挑战性又切实可行的目标。这些目标不仅符合呼叫中心的整体战略规划，还能够激发团队成员的积极性和创造力，推动呼叫中心不断向前发展。

      此外，数字化运营的思路，还能帮助呼叫中心将整体目标分解为具体、可衡量的个体目标。通过将整体目标细化到每个团队、每个个人，呼叫中心能够确保每个成员都明确自己的职责和任务，从而协同努力，共同实现整体目标。这种目标分解的方式不仅有助于提升团队凝聚力，还能够使呼叫中心更好地应对市场变化和客户需求的变化。

二、数据化展现，如同一面镜子，系统性全貌展现运营结果

      在呼叫中心运营管理中，结果的展现是衡量工作成果和评估目标达成情况的重要依据。而数据管理则是结果展现的镜子，能够客观地反映呼叫中心的运营成果和团队、个人的工作表现。

      通过各类报表如绩效考核报表、运营KPI报表等，数据管理能够将呼叫中心的运营数据以直观、清晰的方式呈现出来。这些报表不仅包含了呼叫中心的各项运营指标数据，还能够对比历史数据、分析数据变化趋势，从而帮助管理层了解各个团队和个人的工作表现，发现运营中的问题和不足。

      同时，数据管理还能够对结果进行深入地挖掘和分析，提供更为全面、深入的运营洞察。通过对数据的综合分析，呼叫中心能够发现运营中的优势和劣势，找出提升运营效率和客户满意度的关键因素，从而制定出更为科学、有效的运营策略。

三、数字化应用，如观察运营趋势并预测动向的望远镜

      在快速变化的市场环境中，趋势预测对于呼叫中心至关重要。通过数字化运营，呼叫中心能够利用历史数据对未来趋势进行预测和分析，从而提前做好准备，应对市场的变化和挑战。

      数字化运营通过对历史数据的分析，能够把握数据的变化趋势和周期性规律，从而预测未来的运营趋势。这种预测能力使得呼叫中心能够提前预测到市场需求的变化、客户需求的变化以及竞争对手的动态，从而提前制定和调整运营策略，保持市场竞争力和客户满意度。

      此外，数字化运营还能够对预测结果进行深入地分析和评估，帮助呼叫中心制定更为科学、有效的运营规划和人力资源配置计划。通过对未来数据的预测和分析，呼叫中心能够合理调配人力资源、优化运营流程、提升服务效率和质量，从而实现更好的运营成果和客户满意度。

四、数字化过程监控，是业务有效性分析的利器

      呼叫中心作为企业与客户之间的桥梁，承载着传递企业产品和服务信息、反馈客户需求和意见的重要使命。而数字化过程监控则是业务分析的利器，能够帮助呼叫中心深入了解客户需求和市场动态，为企业优化产品和服务提供有力支持。

      通过收集、整理和分析大量的客户受理数据，数字化分析能够为呼叫中心提供丰富的业务信息和市场洞察。这些信息和洞察不仅能够帮助呼叫中心更好地了解客户需求和偏好、发现市场机会和潜在风险，还能够为企业制定和优化产品和服务策略提供有力依据。

      同时，数字化过程监控，还能够对业务数据进行深入地挖掘和分析，发现运营中的问题和不足、提出改进意见和建议。这些分析和建议能够为企业改进产品和服务、提升客户满意度提供有力支持，推动企业的持续发展和竞争优势的提升。

五、数字化结果预警，可将问题进行量化，成为问题反馈的警报器

      在呼叫中心运营管理中，问题的及时发现和解决是确保运营稳定性和持续性的关键。而数字化量化预警则如同警报器，能够迅速捕捉到运营中的异常数据，向管理者发出警示，帮助管理者及时发现和解决问题。

      通过实时监控和分析运营数据，数字化量化预警，能够及时发现数据中的异常和波动，从而提示管理者关注并解决问题。这种问题反馈机制使得呼叫中心能够迅速响应市场变化和客户需求的变化、及时调整运营策略和服务模式、确保运营的稳定性和持续性。

      同时，数字化量化预警，还能够对问题进行深入地分析和定位，帮助管理者找到问题的根源和解决方案。通过对问题的深入挖掘和分析，呼叫中心能够发现运营中的瓶颈和短板、优化运营流程和服务质量、提升客户满意度和忠诚度、为企业的持续发展和竞争优势的提升提供有力保障。

      呼叫中心数字化运营是行业的趋势，华安财产保险“95556”电话服务中心作为行业的一员，一直秉承着“不求闻达于外，但求无愧于心”的初衷，践行并探索着适合自己的科学运营之路。在2016年时首次于行业中提出了“数智”化运营管理体系，随后受中国电子商会要求邀请，参与编制了财产险行业首部呼叫中心运营标准制定工作。随着对运营效果的不断评估，“标准化”与“差异化”运营成为新的思考。由此，在前述基础之上于2018年摸索自创了财产险行业首个呼叫中心“链条化数字管理体系”，自此开始不断优化衍生、丰富。质效提升辅助数字管理方式“计件薪酬模式”应运而生，配套“业务成本跟踪模型”衍生而出。指标最优管控数字模型“最优人力匹配模型”，开始数字化指导运营投入有效性。依托数字化管理优势衍生出的“服销运”客户服务价值挖掘运营模式开始试点运行。华安财产保险“95556”电话服务中心依托“链条化数字管理体系”所建立起的“三位一体”数字运营管理体系逐渐成型，形成体系化运行。

      华安财产保险“95556”电话服务中心数字化运营管理实践之路，本质都是在围绕数字化管理对呼叫中心运营的五个贡献点在开展探索：

      链条化数字管理体系”工具模型就是我们运营的指南针和报警器。

      在业务预测准确率可平稳控制于96%行业先进水平下，“链条化数字管理体系”通过数字化预测并量化人力投入到效果产出过程，将各运营环节，以数字逻辑关系进行关联，并作为各环节实际运营过程结果数据的对标准绳，通过“联动”方式评估各环节真实运营结果与预估准绳的偏差性，以偏差值作为各环节运营管控的“报警器”及调整的“指南针”，由此将整体华安财产保险“95556”客户服务运营工作形成数据化串联模型，保证整体运营始终保持在一个维度进行优化及前行。

      “‘95556’业务量预测数据模型”就是我们的望远镜。

      借助公司前期投入的智能语音分析系统，“95556”电话服务中心实现了对客户服务过程颗粒化分析能力，由此借助“线性规划、移动平均、指数平滑”等数学统计学预测方法，建立起的“95556业务量预测”方法模型，“95556”话务预测准确率可稳定实现±4%的偏差水平，且在遇到新冠疫情等特殊事件对运营影响情况下，该方法预测准确率水平仍可得到保证。呼叫中心运营是24小时的，且在运营时间段内有明显的峰谷趋势，业务量预测准确性，犹如将军手中的望远镜，因为看得远且准，并在“链条化数字管理体系”辅助下，故总可运筹帷幄准确应对。

      “计件薪酬模式、最优人力结构模型”就是我们的过程管控及分析的利器。

      “计件薪酬模式”实为链条化数据管理体系衍生事项。考虑公司近年来科技投入从紧，成本上升压力随着业务量的增长不断提升，而员工薪资长期低位运行，工作主动性和主动流失率就无法有效解决，导致在招聘端、培训端只能加大力度，疲于奔命。从链条化管理模式出发，计件薪酬模式继而产生。

      计件薪酬模式本身不是创新，在工厂流水线中多有成功应用，呼叫中心领域在三大运营商层面也多有应用，财产险客服中心及寿险主体回访业务中也多有尝试。通过前期调研，我们考虑在财险客服中心引入该模式，这种模式的难点主要在“预算制定模式、预算如何控制、单价如何确立、业务区分、原人力薪资及人员管理体系对接”等方面未有效解决（多维度动态关联），从而少有大规模应用。经部门经理室开会讨论，按照确保运营安全、规模可控、风险较小的原则，结合电话服务中心运营支持室调度团队人员技能较强、执行力和管控较到位，以及数据团队专业支持度高的因素，决定在“全国集中调度团队”进行电话服务中心计件模式探索工作。

      从2016年至2023年试点数据对比结果看，在调度派工业务逐年上升至月均11万规模情况下，一线座席月均处理量由试点前2073件/月/人，逐步上升至6728件/月/人；团队人力需求，由原模式需求55人，下降至实际投入17人规模；对应17人税前薪酬水平，人均月上升5543元（含社保公积金逐年调增数据）；在岗一线人员平均在职周期均大于6年。整体实现了“业务量上升、人员规模下降；座席收入上升、薪酬成本投入降低；业务质量及人员稳定上升，团队管理难度降低”的“三升三降”方案设计目标。

      自2017年计件方案拟定、数据不断测算，到2018年正式落地实施，至2023年方案移植回访业务团队延伸运行，专职调度计件模式已初步成体系运行，2024年已启动向呼入业务进行覆盖。

      计件薪酬模式有效解决了电话服务中心“质效”提升问题，但投入的平衡如何控制，随即“最优人力结构模型”再次衍生成型。电话服务中心因行业性质问题，一线业务人员构成多样，有社会招聘人员、学校实习人员、特殊群体人员（残疾和妈妈班次人员）等，每个渠道的人员各有优势。社会招聘人员人力成本相对较高，补充较为困难（工作枯燥、薪酬较低），但因已接受过社会洗礼，工作价值观、业务接受能力较好，故业务服务质量较高。学习实习人员人力成本较低，补充较为便利，但工作价值观、业务接受能力较弱，业务服务质量较差，且存在批量集中离职问题。特殊群体人员人力成本适中，工作价值观、业务接受能力、服务质量均较好，但因社会属性特殊因素，班次集中于白天较好时间段，人员群体过多情况下，对24小时运营安排冲击过大。

      三者优劣势如何平衡？如何科学安排投入？从数字化运营角度出发，即可有效得到解决。相关问题类似“鸡兔同笼”问题，电话服务中心运用统计学“最优求解”数学计算方法，结合“成本投入因子、人力效能因子、指标达成因子”，于2021年建立了“95556”电话服务中心“最优人力结构模型”，以数据化管理为初衷，科学有效地解决了人力结构及规模控制问题，进一步完成数据化过程管控范围边界。

      在真实运营管理应用过程中，2021年至2023年华安财产保险“95556”电话服务中心人员结构及规模与模型测算结果数据对比，匹配度始终控制大于92%水平，有效助力了部门降本增效工作的实施。

      “‘95556’月度运营分析报告”体系就是我们的镜子。作为月度总结数字化管理模型，从“核心指标达成、成本、链条表现、人力结构、业务运营表现”等一系列角度对月度运营情况，从“定性、定量”两个维度进行了有逻辑的量化体现，犹如一面镜子，360度地呈现整体客户服务工作运营效果。

      管理没有最好，只有更好。目前电服的数据化运营仍不是极致水平，以上方案和思路也不是最完美的，还需多学、多思和多做。我们深刻认识到，管理要与时俱进，要坚持发展眼光。在数字化快速发展的浪涛中，我们各个部门一定会面临着新的冲击和挑战，单打独斗难成大器，抱团取暖、合作共享才能焕发新的生机。

      目前，从公司整体层面来看，数据的断点式管理，制约了数据的高效利用，浪费了数据的潜在价值。华安财产保险“95556”电话服务中心数字化运营的实践，本质是以“问题为导向”的自我驱动行为，从各环节和各维度的使用情况看，适合于呼叫中心的运营管理，但从数字化在管理中的作用看也适合于业务经营单位的管理，如何建立经营过程中的“指南针、报警器、望远镜、必杀利器、镜子”也是具有借鉴价值及意义的。

      整体业务经营行为只要存在协作和分工性，那么就必然存在链条化的数字还原经营过程场景，从而目标准绳及环节报警能力就势必可行。经营只要科学化存在目标制定能力，经营结果预测性就必然存在模型线性可预测性。实施过程存在质量和效率要求，薪酬包模式及计件或计技（掌握技术性工作事项能力）模式的牵引能力就具备先决实施环境。管理过程可量化，就具备季度数字化分析能力。系统化数字运营可有效规避数据撒谎现象的存在（数据场景相互验证性）。

      王阳明先生龙场悟道，从立定成圣之志，历经百苦千难，向内而求觉悟其道。华安财产保险“95556”电话服务中心的数字化运营实施过程与先生悟道过程有诸多类似之处。立“卓越服务”之志，经“正确的理念、客观的理论、操作的理性”，向内要求自己，改变自己，成为更好的自己。