原创 木棉南国   时间:2017-3-15   【4PS呼叫中心国际标准研究中心】 

    在当下客户体验为王的时代，对于客服中心的管理者来说，我们需要的是绩效精神，而不是绩效主义。

    M是某公司客服部门的负责人，一年前他在内部大力推行绩效管理，特别是KPI绩效考核，做到层层有指标，层层有考核。效果也到是立竿见影，部门的服务效率、服务质量突飞猛进，单从重点指标上看按照某些行业标准似乎一步就迈入卓越或者优秀这一行列。

    但最近一段时间M似乎高兴不起来，是指标不好吗？不是，那究竟为什么呢？

    公司老板对M说：“你以后不要给我再汇报那些指标了，指标越来越好，那为什么我身边的朋友总向我抱怨我们的客户体验越来越差？”M一下变的语塞。

    M开完部门例会听各经理汇报完各项运营指标良好，正安心的坐在办公室刚开电脑，突然发现客户舆情监控平台开始红色预警。就在心里一紧的这刹，M的助理敲门进来，“M总，这是本月的员工离职名单，需要您的审批。”

    望着长长的离职名单打量许久，M签完字觉得要到洗手间去抽支烟放松一下，刚猛吸了一口，突然厕所隔间传来员工的对话声：“这个月这些客户太难搞，我这个月的指标肯定挂掉！”，“是啊，这个月不知道又是那个脑袋进水的领导想出来一个新指标，考核是一个月比一个月多，一个月比一个月重！”

    M总狠狠的把手里的烟头掐掉，原本的焦虑一下变成了心塞。

    一、KPI是万能的吗？

    “绩效管理”的概念是在20世纪70年代后期，由美国管理学家奥布里·丹尼尔斯提出的。而早在1954年，彼得·德鲁克就提出了“目标管理”，在他看来，“绩效管理是 20 世纪最伟大的发现之一”。

    绩效管理与我们人员密集的客服中心天然具有很好的结合性，人员庞大的客服组织需要有这样一种工具去把员工绩效和组织绩效结合，去达到预期的生产目标。从某种意义上来说，它们是“天生绝配”。

    但在“天生一对”的良好背景下，现实的画风却不总是“风和日丽”，有如上面的这些场景。

    误区一：绩效管理=KPI

    很多客服中心现实的绩效管理就是制定KPI，然后进行考核。有了KPI这个指挥棒的指引，客服和班组就会向着既定的目标冲锋和迈进。而在这里我们忽略了绩效管理是一个完整的体系：它至少包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈等过程，单纯的绩效考核必须在一个良性正循环的绩效体系中才能发挥它的作用，好比是一台好的发动机也必须在良好的润滑剂环境下才能发挥功率。

    误区二：重结果，轻过程

    我们做绩效管理最重要的一个用处似乎都归结在评价员工或团队谁做的好，谁做的不好，奖励和惩罚有了依据，重在结果的应用。似乎绩效管理就是为最后的评价而生，从而忽略了我们的初衷。作为管理的目标，我们是希望团队成员都能明确自身目标，通过管理沟通和辅导，通过个人绩效的提升和达成帮助团队实现最终的绩效目标。

    如果没有这个良好的过程，我们自然不会获得期望的良好结果。同样，只有把过程都做好，自然就会达到期望的绩效结果。孰是因，孰是果，勿忘初心，不能本末倒置。

    误区三：绩效管理=全部管理内容

    对一些客服中心的管理这来说，似乎做好绩效管理就是所有管理内容的全部。而对于一个成熟具备持续发展能力的客服中心来说，这都只是基础。有很多优秀客服中心的特质是很难单纯通过绩效管理的方法轻易达成的。

    比如说客服中心最为看重的服务意识，更多的是一种服务文化上的“软实力”，它需要长期良好的土壤培养和文化锻造，需要沉淀和传承。比如说客服中心的创新能力，它也不是简单考核几个创新项目就可以达成的，相反更为重要的的是各级管理者的素养、视野和开拓意识。这里面说到的两个要素“人”和“文化”都不是绩效管理可以轻易达成的。