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呼叫中心跨越绩效指标设计6大误区
发布于:呼叫中心培训网  点击数:196  更新时间:2019年-04-16


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设计绩效指标是绩效考核的核心环节,但很多企业对如何进行指标设计却存在一些不恰当的理解,结果造成了考核的偏差和失误,甚至流于形式。


误区一:所有指标皆“量化


许多企业在进行绩效指标设计时,出言必称“量化”。在这些企业看来,只有每项工作都有明确的量化标准才便于考核。事实上,将指标完全量化是不现实的,量化指标并不是绩效考核的最终目的,“量化”和“可衡量”只是确保考核实施的方法而已。


一般来说,“量化”的指标多集中在业务部门领域,而职能部门工作只能通过转化指标来实现指标的“量化”,如:时间、数量、质量、成本等。而无法量化的工作通常要实现“可衡量”,主要通过设立明确的评价标准来实现。这类工作属于与人打交道的、服务性的、制度文本类等定性工作,通常无法用简单的量化来评价其内在质量。这时,可以通过对工作标准、工作产出进行明确描述和层级划分,让人们能区分出好坏优劣,使工作结果一目了然。


误区二:“指标”和“标准”混淆


绩效指标并不是考核的全部内容,在员工考核中,很大一部分工作是需要对“标准”进行考核的。


我们日常的工作通常可以分为两类,一是项目性工作,即有时间限制、讲究明确的结果、完整独立的工作;二是程序性工作,即按照流程讲究效率、正确性的工作。对于项目型工作我们可以用指标考核,而流程性工作可以用标准考核。


项目性的工作有间断性、工作结果经常变化、结果具有不确定性,如业务类和研发类岗位的工作等。对于这些工作而言,本月的工作重点、工作产出可能与下月并不完全一样。这时需要设计阶段性的目标进行考核,而下一阶段考核指标可能就会改变。


程序性、辅助性的工作,周而复始,主要是按照工作规范或工作流程来开展,这样的工作每天、每月甚至每年都一样。如:司机、保洁员、会计、操作工等部分工种,这样的工作就不能硬性规定汽车每天行驶里程,每天打扫几遍地,每天打印多少页文件等。这时可以确定其工作标准和规范,让他们遵照执行就可以了,这样的标准或规范就不需要每月都变,甚至可以很长一段时间都不变。


有些岗位是“标准”+“指标”一起考核的,如:财务部经理的工作,票据审核出错率、帐务登记及时率等,是属于每天都必须完成的工作范畴,可以用相应的标准考核,而提交财务报告、筹款额等就是阶段性的工作,可以用指标来考核。


误区三:所有工作都设定绩效指标


如果一些工作,员工们已经完成得非常好,也已形成良好的工作习惯,就可以考虑不再列入指标,不再考核了。


如果一些关键性指标,目前还没有经过科学的测量,没有管理数据做支撑,就只能用其它指标来代替,等到基础好的时候再设定具体的绩效指标。如:商品周转率在很多企业是一个比较重要的指标,但在手工记账的情况下,很难统计出准确的数值,这时信息系统的上马及培训就可以列为企业此阶段的一个指标。


需要付出很大成本,管理代价很高的指标,也可以暂时不列入考核范围,因为这样做很容易陷入为考核而考核的窘境。如客户满意度指标,虽然是一个非常好的指标,但往往很难调查或得出不真实的数据,这时就可以放弃这个指标,用其他容易衡量的指标来代替,如客户投诉率或单位客户销售增长率等指标。同样的指标还有培训投资回报率等此类指标,因为要测算这类指标需要花费很大代价,而且得不偿失,这时就可以暂时不用或用其他指标来代替。


误区四:绩效指标设计过于详尽


许多企业设计的指标众多,洋洋洒洒十多项,德勤能绩、工作习惯、劳动纪律甚至五讲四美三热爱样样俱全,而且每部分都占一定的权重。这样的指标看似详尽,能全面反映一个人的真实表现,实际上却是眉毛胡子一把抓。指标数量太多,不仅会使员工失去工作重点,而且容易滋生“无所谓”的不良心态。因此,在设计指标时要突出关键性,向重点倾斜。现在经常采用的是关键业绩指标(KPI),通过对岗位关键成功要素、关键职责的产出分析,得出企业的KPI,让员工抓核心和重点。一般来说,指标设计三到五项就可以了,要保证指标能涵盖其80%的工作。同时,关键性指标要在整个指标中占绝对性的权重,这样才能引起人们足够的重视,保证企业主要工作能顺利完成。


另外,能用规章制度来检查的工作,就不需要另设考核指标。比如:员工违规违纪行为、迟到早退等,有相关制度进行处罚,再考核就造成双重惩罚。


每天例行、简单的工作,也不需要设为指标,像打电话、打扫卫生、计划总结、例会等。这些工作是完成指标的必备或辅助过程,他们的工作结果可以在指标中得到体现,就不需要另外考核。在这里会碰到一个问题,没有考核的工作,员工就不做,怎么办?这时可以增加能力态度考核、强化制度文化建设,或者是给主管一个临时性的权重等措施,以避免这种情况的出现。


误区五:指标一成不变


有些企业的绩效指标往往几年下来都没有变化,一幅老面孔,这样的指标往往会跟不上变化,指标考核成了走形式。指标必须根据形势的变化及时调整。市场的需求是什么,客户的要求是什么,必须在绩效指标中得到及时的体现。企业重点是什么,就应该考核什么;企业关注什么,就必须考核什么。当现实发生改变时,不仅指标要及时调整,评估标准、权重也可以随时调整,这样才能及时反映企业的经营重心。


如果企业这段时间的新产品销售额上不去,就可以把新产品销售列入考核指标;如果员工销售已经打开了局面,需要扩大战果,这时就可以调整标准,增加销售额指标;如果需要特别强调某项指标的重要性,这项指标的权重就可以适当加大。


误区六:指标没有进行动态调整


指标设计完成后一定要经过检查,这样才能避免执行过程中的推诿、走样、冲突,甚至不了了之的情况。检查内容主要包括:


首先,指标有无相应资源支持,现实条件是否具备?许多企业喜欢定大指标,超前指标,动不动就冲击行业前三甲,结果往往是说起来激动人心,做起来无从下手,这必然导致指标执行无疾而终。


其次,指标是否符合SMART原则?即具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可达成的(Achievable)、现实的(Realistic)、有时间限制的(Timebound)。如果指标不清晰,员工理解有偏差,在考核中就很容易争执不休。


再次,指标是否上下贯通?上级主管的重点工作是否都在员工指标上有所体现,是否被列为部属的重点性工作?如果上下指标出现错位、不一致,就会导致指标与结果之间出现偏差,甚至南辕北辙。


最后,指标是否左右协调?本部门的指标是否和其它部门指标相冲突?如果存在这种情况,本部门指标虽然完成得很好,但是以牺牲其它部门指标作为代价的,即使完成了,从公司总体考虑也是不合格的。


因此,经过慎重思考、上下级充分沟通、左右部门反复协调,这样才能形成一个真正可执行的、有价值的指标。


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