来源：孔剑云

在客户中心迅速发展的过程中，会有很多新团队被组建起来。这时候，那些参加过储备管理干部认证的后备人才纷纷走马上任，成为新晋管理者。当他们满怀雄心壮志，就要施展抱负之时，一堆问题忽然从天而降：

如此种种，让这些新晋主管们心中逐渐产生了困惑：我明明已经学习过怎么做客服一线主管，并且也有过学习实践，可为什么还有这么多不会的？

这样的困惑，除了新晋管理者外，很多运营经理、总监们也同样存在。
事实上，这并不是储备管理干部的培训没有用，而是学与用的差别。
在储备管理干部培养中，学员们还没有走上管理岗位，对于课程设计的领导技能和职业素养的学习，更多还是停留在“我知道了”这个阶段，缺少实际体悟的过程；就算参加学习实践，也更侧重于工作职责和范围的理解。要把储备管理干部培养所学到的知识转换成真正的经验，是需要通过实际管理工作的打磨和积累的。
这也是新晋主管们上岗后会产生困惑的主要原因。
那么，有没有办法帮助新晋主管们尽快将知识转变成技能，使他们在较短的时间内真正胜任新的岗位，成为一名合格的Leader呢？
答案是肯定的。我们可以参考图1的一线主管成长路径来解决这个问题。不过，在问题解决之前，我们还要设置一个角色，那就是Mentor（导师），他们通常由资深主管，经理甚至是总监来担任。

图1：一线主管成长路径

01业务了解
成为主管后，首先要确保的是了解业务。这个业务包括公司给客户提供的产品和服务，也包括作为主管要做的事情。前者，如果是从内部晋升的主管，本身都是业务能手，在双轨制中，至少也是专业职级达到中级；后者，则会在储备管理干部培养中学习到，并且有初步的实践操作。所以，当新晋主管踏上岗位后，最多一周时间，对于自己要做什么就会非常清楚。这一部分内容无需再重复培训，但需要Mentor在最初的时候给予一定的支持和辅导。
02进入角色
新晋主管在工作1-2周左右可能就会遇到本文开头提出的前两个问题了。这个阶段，新晋主管会恨不得什么都自己来干，特别是对新员工，有时候会有一种“恨铁不成钢”的感觉。之所以会产生这样的感觉，是因为新晋主管们还没有把自我的角色调整过来。他们中的很多人还是在从业务能手的视角看事情。所以，这个阶段要帮助新晋主管们转变视角，认清自身的新角色（图2）。

图2：从员工到管理者的转变
我们可以在新晋主管们到岗一个月左右的时候，参考图2的概念，组织一次“如何做一个成功的一线主管”的培训，结合新晋主管们实际遇到的问题，将储备管理干部培养期间传授的角色定位、授权、辅导等内容进行强化，从意识上加深新晋主管们对主管岗位的认知。
此外，每周都可以组织一场由Mentor主持的“Coaching分享会”，帮助新晋主管们提升辅导技巧。这样的分享会可以持续开展3-6个月，直到每一个新晋主管都掌握并形成自己的有效辅导特色为止。最后，Mentor也需要定期和自己配对的新晋主管进行教练和心理建设，帮助新主管减少工作中的困惑，增加工作信心。
03管理团队
什么是管理？什么又是一名管理者需要做的事情？这两个问题的答案有许多，但笔者结合自身的经验认为：优秀的管理者是通过对人的行为施加影响，进而持续激发和整合团队智慧，有方法地将资源整合成绩效。拆开来看，管理者需要达成如下四条：

• 以人为导向；
• 关注结果；
• 通过有效激励来提升员工能动性；
• 用规范的流程和规则引导。
  

那么，对于新晋主管们来说，又如何达成上述目标呢？

• 首先，关注结果。

其实，从储备管理干部培养期间就在强调这一点了。而新晋主管们自从上任伊始，也会迅速意识到这点。当然，有意识并不代表能做好。从培训的角度出发，可以为新晋主管们开设诸如“SMART目标设定法”、“Excel使用技巧”、“报表分析基础”等课程，帮助他们更好地拆分任务、跟踪过程，最终实现目标的达成。

• 其次，用规范的流程和规则引导。

对新晋主管来说，TA不需要去制定业务流程、操作规范，但TA需要学习如何引导组员遵守这些规范并按照相应流程开展工作。这个过程中，新晋主管会逐渐掌握奖惩的方法，激励的技巧。而培训在此阶段，则可以开设如“DISC”、“有效激励”、“辅导与反馈技巧”等课程，帮助新晋主管们学习更好的激励工具和方法。而Mentor则可以在定期地在分享会上做一些自己的经验介绍。

• • 最后，以人为导向，通过有效激励来提升员工能动性。

这里的激励更多地是指如何鼓舞士气，提高团队能力，激发工作热情。但要做到这一步并非易事，不要说新晋主管，很多老的Team Leader都不一定能满足。但是，我们可以在新晋主管上任的最初阶段，就让他形成这样的观点和意识，而这也是培训需要做的事情。这类培训笔者建议更多地选择互动式的学习来开展。
比如，笔者曾和自己的培训团队一起开发了针对新晋主管的沙盘游戏课程，通过一个个实际案例的互动交流，帮助学员们更深切地理解什么是以人为导向，用什么方法可以更好地激起员工的主管能动性。
另外，在平时，也需要收集并宣导相应的优秀案例，要在整个团队中营造以人为本的管理理念和氛围。

04提升蜕变
新晋主管们通过前三个阶段（8-12个月）的学习和实践，到了第4阶段的时候，基本上已经是合格的Team Leader了。但是，从管理者成长的角度来看，新晋主管们还需要进一步蜕变才能成为真正合格的领导者。这时候，我们需要帮助他们进一步拓宽自身的管理视角，不仅仅专注于日常的管理工作，还需要增加对行业，对市场的认知。概括来讲，就是要“走出去，请进来”。

“走出去，请进来”，其一是带新晋主管去其他优秀的呼叫中心学习交流，去看看别人是怎么做的，拓展自己的管理思路，并将那些成功的经验带回自己的团队复制；
其二就是让新晋主管们去参加一些行业认证或专业培训，不仅要他们自己学习，还要把学到的新的知识带回来，与其他伙伴分享。
其三则是不定期地在内部分享最新的行业资讯或新闻，让管理人员不只是埋头苦干。比如可以组织2-3名主管专门在工作之余关注并收集最新的行业动态，然后将这些信息通过内刊、企微等渠道在团队内部分享。
合格的管理人员，一定是一个会持续学习的人，并且，TA还会把学到的东西应用在日常的管理工作之中。一名优秀的呼叫中心主管，TA绝不会在自己的岗位上原地踏步，而是会不断地突破自我，向着更高更远的目标奔跑前进！ 作者：孔剑云；单位为上海安吉星信息服务有限公司；本文刊载于《客户世界》2020年4月刊。