NO.1

智能化，大数据，云计算是近几年的常见关键词，您的客服团队目前有没有智能的元素？有多少智能应用？

有多少场景已经通过智能手段进行升级替代……这些问题耳熟能详，在众多的会议，交流话题中常被这么询问。

作为团队的负责人，我的首要任务是思考部门所做的工作是否与企业的发展战略方向高度一致，自身所管理的团队是否可以在组织中做好必要的职责确保其存在的意义和价值，在此基础上带领团队定期通过SWOT分析找到管理中优劣差距。

特别是针对一些与团队交互联动的节点是否还有一些可以提升的空间，逐一借助OKR+KPI的双效任务指标结合的方法进行推动和验证。

作者/普泽基金副总经理 郭智勇

NO.2

客服中心是一个集技术、人员、流程、系统为一体的综合性部门，不但作为企业的服务窗口，更是企业内部的中转中心，因此我们非常注重内外部数据的数字化建设。

智能客服体系是作为部门的重要管理策略，会紧密结合团队发展方向进行逐步落地，近些年来客服部已经从常规呼叫中心传统电话渠道中陆续增加了全媒体解决方案，可以支撑客户在电话，短信，微信，APP，官网，视频等多元化渠道中的咨询受理外，也结合客户实际的活跃渠道增设智能机器人，用于覆盖70%以上重复且标准化的作业场景，从而提升坐席的受理能效。

对于交易客户我们也通过视频的方式上线了智能双录系统用于采集双方的沟通要素，为了进一步迎合客户的便捷性和提高客户体验，上线投产了AI双录技术72小时不间断支撑客户在注册、身份信息采集、交易风险揭示等要素环节。

NO.3

面向中后台管理更多会关注到管理岗的能动性，风险意识以及要求团队管理人员的数字意识与全局观念。

因此考虑在智能化引入时则重点进行有助于部门岗位联动能力的提升。

例如通过智能语义分析和文本分析系统，不但能够帮助我们减少后台质检的人员岗位，更多的是可以通过全面的数据表现，检索出当前客户的主要关注点是否有发生问题，什么原因会导致客户不满，重复来电甚至是诱发高危投诉，进一步挖掘否有发现管理中的问题。

部门联动之间的障碍或者是产品及流程中欠缺，都是第一时间最有价值的客户心声要素，对我的部门甚至是企业来说尤为关键。

NO.4

智能的系统建设不光是客服内部的事情，在系统打通，数据打通层面需要多部门联动，当智能化项目启动时，科技团队与客服部门谁才是更为适合的主导方？

谁应该对项目最终的结论进行验证？

在我们实施的几类项目中也有不同的策略和联动方向。

对于金融版块的业务而言，任何第三方的系统建设均需要首先考虑本地化落地和部署，智能解决方案能够最大化的发挥无疑会在基础建设和设施层面进行更为细致的落地和管理。

这其中包括硬件的架构合理性，数据库管理与归属，信息安全与建设，应用层的权限建设，系统授权，数据传输，数据存储，通讯层中涉及到的网络架构，专线搭载等环节均需要科技团队进行缜密的判断。

除了解决方案的基础功能外，定制化开发与联调更是考验双方人员协作配合的重要环节。

NO.5

客服运营管理团队更多会作为项目最终的发起方、受益方则需要站在产品、客户、业务流程、合规的角度上进行使用效果的跟踪。

从整体项目的策略上更侧重在项目的引入策略，测试效果，多部门联动顺畅程度，产品落地测试实际效果验证，使用体验方面进行跟踪管理做好记录，经过多个项目的实际推动。

我们发现最大的问题还是在于多边界下对于问题现象管理的边界是否清晰，应急机制是否充足或者问题升级后解决能力的速度和闭环改善是否属于健康的管理方向，从而逐步深入的授权该应用持续不断的随着业务的调整变化而更新。

NO.6

我们对于核心管理人员的要求中也会特别在于行业创新的洞察力。

新技术的学习以及跨行业机构的横向联动预留更多的培训计划，这样的好处在于可以让大家能够跳出当前的企业内部横向环视整体服务或产品的欠缺与不足之处。

更多的是行业创新，技术创新所带来的新思路下对于后续管理策略的启发和思考。

如果说管理是一场没有终点的长跑。

那么智能化的技术创新是其中必不可少的催化剂，我们需要主动拥抱科技时代的变化，也需要整体考虑是技术推动发展还是智能化改变管理效能的不变课题。