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班组长作为企业的兵头将尾，是连接企业管理层和一线员工的重要桥梁，对于客服中心工作的有序开展具有重要的作用。在与客服中心班组长接触的过程中，经常听到班组长抱怨晋升难。那究竟是什么原因，阻碍了客服中心班组长的晋升？
01、工作习惯层面
班组长的工作看似简单，实则内容繁杂，事情较多且有明确目标需要实现。
但是正因为是基层管理工作，所以可以做的很简单：接受员工的咨询，执行上级交代的工作就可以了。
但是也可以做的很复杂：不仅完成既定的工作任务，还要想着怎么样才能既提升班组的业绩，又能做到让员工都开心的工作。甚至有些班组长还会创新的提出一些想法和建议，给管理层提供更好的管理思路等等。从这一点来看，那些优秀的班组长的工作更加主动，而平庸的班组长只是被动的接受任务。
主动的班组长不仅会完成分内的工作，还会超出领导期望值的工作。
他们的工作习惯是：
不仅想着我怎么样能够把领导交代的任务更好的完成，还要思考，我可不可以超出领导期望值的工作?
虽然领导没交代给我具体的工作，但是我为什么一定要等着人家告诉呢？班组现在还有那些事情不够好？或者是公司还存在那些问题？甚至是，领导最担心的是什么，我能做些什么呢？
对于我个人的工作，我还如何能够做的更好？这个目标实现了，下一个更高的目标是什么？我的实现路径是什么？我该如何努力？
这些优秀的班组长，时刻有努力的目标和方向，也能够积极寻求方法，并且坚定的去实现。
而平庸的班组长恰恰是相反的。那么，对于平庸的班组长，给到的建议是要学会做到三点：
1、想清楚阶段性目标
即便没想好以后要做什么样的人，走什么样的路。至少要清晰近阶段需要实现什么样的目标，达成什么样的目的。
2、评估与衡量现在与未来的距离
从阶段性目标的角度想想，我现在还差在哪里，需要做些什么。
3、从领导、员工和自己的角度评估
自己还有那些地方需要作出改变的；如何变，达到什么样的标准。
02、工作能力层面
1、传授能力
对于每个管理者而言，自己的提升不是提升，班组的提升才是真正的提升。
班组长需要带着一群人一起提升，但是班组长大多是因为业务能力强被提拔上来的，但是她们往往仅仅是自己的能力强，不知道该如何把这些能力传递到员工身上。
想要做到这一点，需要班组长了解员工的技巧薄弱点，准确定义问题所在，然后能够找到相应的方法，并且技巧性的辅导员工，帮助员工掌握技巧，才能实现能力的提升。而不仅限于业务的精通。
2、沟通技巧
优秀的班组长有着很好的沟通技巧，知道如何去说服一个人，如何能够把批评也说的让人愿意接受。
毕竟做为管理者，不是每时每刻都要为员工唱赞歌，更多的时候需要简单明了的指明员工身上的问题，并且促成其改变。但是谁愿意听别人说自己不好呢？
而优秀的班组长恰恰能够以开玩笑，或者真诚关心的角度出发，让员工至少不反感的接受自己的问题，并且愿意改变。更重要的是，员工还会感谢班组长对于自己的帮助。
如何能够照顾到员工的感受，并且能够委婉的启发员工，让员工心悦诚服的接受，这是任何一个管理者都必须具备的技能。
其实做到这一点需要班组长多从员工的角度出发，做换位思考，如果你是员工，希望听到领导怎么对你说？
3、识人能力
班组长大多年轻，缺乏生活阅历，所以看问题容易表面化，缺乏更深层次的分析。由此也很难做到动机管理，习惯于用一种办法对待所有的人。
但这并不能代表年轻班组长的识人能力不好，相反，年轻班组长的识人的能力也很强，因为他们不全靠生活阅历，没有形成固定的思维模式，学会了多动脑子管理而不是用直觉管理。
03、高级能力层面
所谓的高级能力是指一个班组长值得培养的潜力。
1、创新能力
这里所说的创新不是指开天辟地的去设计一个新的商业模式或者是产品，而是说对工作是否有自己的主张，也即是否有思考的能力和习惯。
很多班组长人云亦云，缺乏自己的独立见解。所以对于领导来讲不会认为这个员工会有多么大的发展。
但是优秀的班组长给领导的印象就是有脑子，有想法。有难题至少可以听听他们的意见。甚至在管理者找他们之前，他们就已经想到更好的办法了。
2、解决问题的能力
管理到最后拼的都是解决问题的能力，既然是管人的工作，问题就会层出不穷，业务问题、员工情绪问题、数据问题等等，班组长能不能独立的思考解决，这些问题不单单需要有很强的业务功底，还需要有一定的灵活性和变通能力。 优秀的班组长从来不会把问题甩给领导，而是在领导还没意识到这里是个问题的时候已经解决了。
3、系统思考的能力
所谓的系统思考是指全面规划和统筹的能力，这一点不是班组长必备，但是如果具备的话会让个人的成长更快一些。
做到这一点需要的是学会透过现象看本质的思维习惯。
优秀的班组长能够透过现象看本质，能够全面的看待问题，并且在更大的层面上解决问题，甚至是预见问题。
