今年，我发现企业砍掉了不少的培训经费，但有一项基本上没有变，就是运营管理类培训经费，尤其是基层管理能力提升类。

      为什么要如此重视基层管理者的管理能力呢？有人说，因为班组长是兵头将尾，起着承上启下的重要作用。确实没错，不过我想补充的是，一线管理者背后是庞大的一线坐席人员，正所谓“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，培训经费再紧张，为了生产、为了目标，怎么也得把这个“将”的能力培养起来，才能孕育出多支卓越的“团队”，继而形成一个优秀的集体。

      每家企业都希望自己拥有态度好、专业能力强的团队，所以不少优质的企业在招人时会设定门槛，非本科学历不要，且所学专业和工作经历也要有所关联，但这些是否是决定性因素呢？同一家企业，同样的招聘要求，由此选拔而来的员工组成的团队，一定是优秀的吗？

      那么一支优秀的团队是什么样的？企业如何拥有指哪儿打哪儿，打哪儿胜哪儿的团队呢？通过接触，我发现优秀的团队有以下三种气质：

一、团队目标协同一致

      对于客服中心，不同企业或同一企业的不同阶段都有不同的团队目标，可能是提升满意度，也可能是减少平均通话时长或是提升服务水平。但是，我这里指的目标，并不是指类似于刚才所说的中心定的“目标”，而是“上下左右同欲”。上下很好理解，左右同欲又是什么意思呢？我们都知道，客服中心除了运营，质检和培训也非常重要，所以运营和质培目标一致也十分重要，是优秀团队的主要气质之一。

      有的中心，这三者是分裂的，尤其是人员流失率大的中心，培训团队只负责新员工的培训，一旦新员工上线，两者之间就没有交集了。培训师的任务是迎接一批又一批的新员工，而新员工正式上线后，培训就由运营团队内部解决，最终这个重任就放在了班组长身上。

      在和质检的伙伴们聊团队问题时，不少伙伴露出无奈的神情，她们入职质检时往往怀着“啄木鸟”的心态，希望通过发现问题，帮助企业弥补运营不足，但随着时间的流逝，渐渐被每日不断涌来的听音任务、一线坐席反复出现的重复问题、内容差不多的总结报告所占据......

      目标一致、上下左右同欲的团队是什么样子？就是“独立+协同”的模式，独立指专职的人做专业的事，运营管理者负责具体的生产任务，培训师负责设计好课件、优化授课过程、保证授课效果，质检团队负责发现运营中的问题；协同指在目标达成方面，要实现运营、质检和培训的合力协同，俗话说就是“劲儿往一处使”。比如团队满意度不达标，质检团队除了完成正常质检外，还需要着重关注影响满意度的因素，并联合运营和培训一起来分析，并输出解决方案，方案一出炉，由运营团队主导去试验执行，并反馈执行过程中发现的问题，如果方案有效，再联合培训团队优化培训课件和授课内容。后续执行中，若质检或运营再发现问题，就再进行一轮协同进步，如此，便能不断螺旋式上升。

      需要补充的是，这样设定自然是好的，但每个团队人员数量不同，有多少人就可能有多少想法。由此导致，同样的方法用在不同的团队上，效果可能大不相同，所以从上而下营造这种目标一致，合力协同的氛围是首要的，同时也要有落地的绩效奖惩做守护，让整个团队绑在一起，结成一张结实的网。

二、团队成员心态开放

      对待新事物要有“空杯”心态，这句话大家应该并不陌生，但是做到还是挺难的，尤其是对于老员工居多的成熟团队。工作时间久了，员工就会形成自己的一套固定思维，当外界想要打破，输入新方法、新思想时，团队甚至还会产生整体的排外情绪。

      在曾经参与的一个绩效提升项目中，出现了一个特别的情况，这个项目中有6个团队参与，项目实施后的团队绩效表现，竟然和初期团队摸底的情况截然相反，在摸底时底子最差的团队，绩效竟然最好，进步当然也是最快，最为可贵的是这种进步一直持续到项目结束。看到这个团队的数据，我好像看到了一只精力充沛的豹子，浑身洋溢着力量与活力，不断向前奔跑，展现出非凡的冲劲。而摸底时表现最好的团队，初期表现还不错，后续的数据犹如泄了气的气球，怎么加油鼓劲，回应和表现都一般般，项目结束时，这支团队竟然进步最小。

      为什么会出现这种情况呢？按常理来说，底子好的团队，在注入新方法、新动力后效果应该是最好的呀！究其原因，我们发现这支底子好的团队是老员工最多的团队，她们已经形成自己的固有思维，当提供新方法时，首先是怀疑，继而是不自觉的忽视，就这样每次都还是走老路。而那支进步最大的团队，是一支由入职时间普遍偏短的新员工组成的年轻团队，这些标签貌似是这个团队的短板，但她们犹如一张白纸，给她们方法，她们就照着做，效果自然也好，当再次接触到新方法时，由于之前已经通过类似方法取得了好的效果，执行力度就更坚决，效果也更好，可谓是进步神速。事实上，这支年轻的团队很快便占据了6个团队的鳌头，并一直持续了下去。

      那对于已有的老员工团队，怎么打破这种封闭的心态，使其保持开放呢？这就需要管理者来想想办法，比如丰厚的绩效激励、团队绩效PK、打乱原有的班组人员结构或者派优秀团队的管理者来管理老团队，总之就是要打破封闭，逐渐激发大家的活力，主动或被动的让员工拥有一个开放的、接纳新事物的心态。

三、团队领导自身优秀

      我们提到小米就会想到雷军，提到阿里就会想到马云，提到美团就会想到王兴......，不得不说，优秀个人的力量和能量是巨大的，企业想要拥有优秀的团队，就必须拥有一群优秀的团队领头羊，因为团队的气质往往和团队长的气质是一致的。那优秀团队长都有什么特质呢？

      在国内一家互联网头部企业做咨询时，我发现一个有趣的现象，在咨询前的调研摸底中，要求所有团队提供之前的实施资料，发现有一支团队提供资料最及时，质量也最贴近要求，所以还没见面，我就对这支团队的团队长很是看好。但是，在实际走入职场时，我发现这是一位看上去憨憨的团队长，在各团队现场PK中的表现也没有之前提供的资料那样出彩，甚至可以说，和其它灵动的团队长比较，这个团队长可谓是平淡无奇。同一个项目中，还有另一位团队长，前期提供资料也比较及时，但是质量要差一些，实际见面时，我发现这是一位充满活力的团队长，属于那种“有枣没枣打两杆子试试”的性格，在团队现场PK中不管能不能获胜，都会积极参与。

      那到底这两位团队长谁是优秀团队长呢？用结果说话，这两位都属于优秀团队长，所以是否优秀与他们是否灵动没有直接关系，与性格内外向也没有直接关系。他们共有的特点是，执行力强，耐挫力强，心态开放，团队包容度高......

中心怎么找到这样的优秀团队长呢？

      首先，管理者不能以自己对性格和做事风格的喜好来选择团队长，而是通过她们的日常表现和工作结果来判定。遇到过一种团队长，开会时配合度特别好，对于任务也满口答应，但是迟迟不见动静，而我们要选择的是，当一个任务或命令下发时，反应速度快，配合度高的人；第二是看执行的效果，比如一些团队长执行得快，但常常带有应付的心态，想着早弄完早了事，所以还要用效果来检验；第三是耐挫力，看一个团队长在遇到挫折时的表现，是遇到挫折就爬不起来了，还是在短暂的失落后触底反弹；第四是团队包容度，就是他对自己组员的承载力和托举力，一方面要包容形形色色的组员，另一方面也要托举组员的成长。

      优秀的团队当然不止这三种气质，这只是我在做咨询时遇到的典型特质。同时，作为企业管理者，同样需要保持开放的心态，这有助于我们发现并珍视每一种优秀的团队气质，进而在组织中挖掘并大力弘扬这些特质。同时，我们必须认识到，人和团队都是动态发展的，当前的不尽如人意并不代表未来也是如此。通过有效的管理策略，为组织营造一个能够孕育并持续强化优秀团队气质的氛围，是推动团队不断进步、迈向卓越的关键所在。