作者：平安金服苏州分公司业务管理部 韩帅/平安金服苏州分公司综合业务客服中心运营副总监 冯军明

      笔者所在公司这些年积极应用并探索研发领先科技，希望在行业内率先完成从“自动化”向“数字化”的跨越，实现科技赋能主业。

      就笔者自身感触而言，数字化转型最大难点是在客服一线的实现。困难不在技术上，而在如何发现应用场景，发动坐席人人参与，形成人人愿意看数、懂数、用数的数字化环境，最终完成数字治理、数字资产的价值变现。

      “坐席愿意参与的数字化转型”如何搭建？其实，这是一个关乎数字化转型到底能不能帮助企业实现降本增效的根本性价值问题。

      运营总监表示，“数字化转型不能停留在技术层面，要结合具体的业务场景开展。”

      不能为了开展数字化忘记了钻研业务，更不能本末倒置、削足适履，反而让业务来适应新的数字化工具。

      一线坐席每天主要工作就是与客户通过各种渠道沟通，这些沟通不是冷冰冰的通时通次报表，是一线坐席最为切实可感真实作业环境。要想在这样的环境中激发出人人参与数字化转型的动能，进而开发出人人愿意用的真正数字化系统，作为数字化转型的推动者，必须做出新意思。

      数字化转型如何为提升坐席收入贡献力量？容易想到的一层，就是数字化工具可以转化为坐席的提效增收的智能助手。实际上，以数字化转型促进员工收入提升、分公司发展壮大，大有可为的路径不止一条。特别是，当客服平台以“One PingAn”的整体性数字化转型思考执行时，在化解数字化转型中“应用不充分”和“应用不迅速”的问题最大症结——员工参与乏力方面，可以做出持续性贡献。

      当前，运营一线数字化转型面临激励、能力、资源“三不足”。三方面难题交织在一起，相互组合产生了许多“个性化”难题，令数字化转型落地推动者非常头疼。

      实际上，影响数字化转型成效的重要不确定因素，往往就在于公司设计的转型政策、提供的工具，对不上一线坐席差异性极大的提产增效诉求。“千人千面”“个性开发”固然精准，又可能成本过高，且不易在业务线形成内生动力。

      怎么办？答案是在探索坐席人人参与的机制性安排上求创新。笔者认为，坐席、辅导岗、质检岗、主管、经理等各个角色，都可以认为是数字化转型的需求主体，而这些主体在客户和开发者之间构成了一个传递需求的“需求者网络”。

      通过针对性的机制设计，将作业一线的各类需求主体接合在有凝聚力的“需求者网络”之中，如此，则数字化转型的基本目标不难实现，数字化转型也可走上快车道。大体而言，我以为已经有三种模式在如今公司转型图景中浮现出来。

      第一种模式着眼于转化外力，“拿来主义”、“借鸡生蛋”，通过借助集团科技优势，推动分公司数字化转型，这类“需求主体”在“需求者网络”中居于中心位置，一般是公司的管理人员和中后台人员。这部分主体一般直接对接技术开发人员，自身也有一定数字化产品开发经验。

      目前正在探索的低代码项目就是这方面的尝试。当前作业系统经过多年迭代，已经满足运营业务线99%的应用场景，剩下需求一些是对原有功能的优化补充，另外一些是多年复杂问题的沉淀。低代码、零代码是目前市面上解决这类的问题的有效方案。分公司引入技术的同时，把开发权限限定在管理人员、中后台人员中。一方面解决了系统开发供给不足、开发排期长的痛点，同时也避免了给运营造成困扰。

      市场环境的急速变化、客户需求的不断提升，对于支撑客服作业的客服系统也提出了更高的要求，传统SaaS解决方案灵活度不足的缺点开始制约客服行业提效降本。积极尝试引入外部新工具，借鉴成熟经验来解决自身问题，提升了队伍能力，避免开发风险，是一种有效的转型方法。

      第二种模式则希望培植内力，着眼一线的自我发展；涉及到的第二类主体多为现场管理人员，这类“需求主体”在“需求者网络”中居于客户和专业机构中间的位置，和客户之间隔着一线坐席，和专业机构之间隔着中后台，面临的场景杂，使用的系统多，要处理的问题一般也比较棘手。

      第一要管理一线坐席的工作上的指标，双通、服务质量、产能等，第二还要关注坐席疫情期间的“吃喝拉撒睡”。同时领导交办的其它任务，线上突发事件等，都把现场管理人员硬生生逼成了“时间管理大师”。

      目前我们正在探索的“昆仑镜”系统，统合了各项经营数据，通过可视化直观展示，能帮助团队长高效收集、分析信息，最快找到解决方案。同时通过中后台的低代码应用帮助，缓解了各类行政性事物的处理压力。

      现场管理人员作为业务的中间力量，要把主要精力放在对业务本身的研究提升上，同时他们又是数字化场景收集者、优化者，在积极赋能的同时，也要做好人才储备。

      第三种模式希望借由动态沟通，在开发与应用之间取得价值的传递。涉及到的第三类主体为一线人员，这类“需求主体”在“需求者网络”中居于最靠近客户的位置，是我们一线的员工，他们一般对于数字化转型的概念不敏感，是数字化应用反馈的“末端神经”。

      数字化工具的“初心”应该放在如何帮助一线坐席提升效率上，而不是更加严苛的指标达成检视。目前正在进行的“双屏”、“带鱼屏”等硬件设施的升级，帮助一线客服在“少判断”、“少记忆”、“少手动”等方面做了提升。

      其中“双屏”主屏主要客户画像、进线轨迹、话务小结等传统客服作业功能，副屏则在产品推荐、话术推荐、AI外呼助手、OFFER赠送等方面进行价值探索。

      一线员工对数字化应用的体验直接关系着数字化转型的成效如何，在实际工作中，只有通过不断的动态沟通，随时了解他们的声音才能激活整个“需求者网络”。让员工从中获益，从他们使用声音中提炼出未来优化的方向，也是“需求者网络”传递的价值信息。

      上述三种模式，只是数字化转型“需求者网络”经验相对成熟，借鉴具备条件的三种可能。实现公司数字化转型是长期性的复杂系统工程，创造力、行动力与战斗力缺一不可。