作者：韩帅 平安金服苏州分公司业务管理部

      近年来，ESG (Environment, Social and Governance)概念成为投资领域的新宠，疫情流行下，市场承压已久，治理赤字日益凸显，环境、社会和公司治理三个维度成为评估企业经营的可持续性新指标。客服行业作为专业机构的“眼睛”、“耳朵”最先接触到市场的冷暖变化，在动荡求变的今天，如何帮助专业公司在环境、社会和公司治理方面快速感知风向，求变求新，成为凸显客服价值的新热点。

一是熟悉政策导向，提供个性化、有侧重的服务。

      近日，中国银保监会召开绿色保险业务统计制度行业宣导（电视电话）会议，宣传动员绿色保险发展工作以及业务统计工作。

什么是“绿色保险”？根据银保监会发布的《绿色保险业务统计制度的通知》，绿色保险是指保险业在环境资源保护与社会治理、绿色产业运行和绿色生活消费等方面提供风险保障和资金支持等经济行为的统称。

      今年11月个人养老金先行城市名单公布，相关制度落地实施。银行个人养老金揽户白刃战开启。11月24日开始，各家商业银行微信公众号、小程序、手机APP等全线上渠道以及服务网点，均在进行个人养老金融的宣传，不断加大营销力度抢占客源，包括平安银行在内的首批23家入围个人养老金账户的银行，可通过线上或线下渠道正式开通个人养老金账户。

      以上两个案例，和保险、金融行业息息相关，作为服务这两个行业的客服，不但要对这样的政策保持敏感，同时还应及时分析影响，寻找自己的价值定位，及时制定策略，最大化各方收益。

      疫情不断反复，经济承压加大，从客户分层角度来看，客户被被动分为对保险价格敏感、不敏感两大类。其中对价格不敏感的客户，更加注重保险服务、效率和体验，另外一类价格敏感客户，除对保险范围关注外，同时面临着收入不确定、支出压力等多方面的问题。

在这样的环境下，国家政策引导，保险公司配合，客服行业缓解各方面的潜在“赤字”，是对我们客服的挑战，也是重大机遇。

      正所谓“上下一体，各有侧重”，客服行业既要关注客服行业本身剧烈变动，同时也不能忽视所服务的保险、金融行业的需求。一方面要设立专人关注保险金融行业的政策导向，做好和专业机构的信息同步，另外也应及时把客户端最新的声音、产品需求反馈给专业机构，供产品开发、迭代。

      其中客户声音的反馈是一个重点也是一个难点。一方面多年客户声音的积累，有同质化、长尾化的特征，这些客户声音要么“难以兼顾”，要么占比过低，此时通过有效的数字化分析，确定哪些声音具有“前瞻性”的特征，能最好的帮助专业公司，就需要结合多方信息综合分析，而不是简单的看占比，才能最大化客户声音的价值。

      在做到“上下一体”的同时，客服行业还应“有所侧重”。这里面是客服需证明的价值。首先是专业能力需要进一步认证，做到“持证上岗”，例如在原有客服基础上，提供营养咨询、家庭教育咨询、资产配置咨询等专业咨询服务的“持证服务”。能拉住存量客户的同时，也帮助专业公司更好树立行业口碑，拉新促活，这也是在客服行业竞争上树立自身差异化服务、价值输出的又一渠道。其次是积极探索新模式新渠道，创造除传统T端渠道外的新对话渠道。目前各客服行业在短视频平台、公众号、企微上的新尝试，也是一种专门针对年轻人的有效渠道。

      传统的客服经营思维，往往只关注客服行业本身，忽略“前后”、“整体”视野。新环境下，客户的需求中，对服务要求越来越高，同时被寄予厚望的AI机器人的发展令人担忧，对拉新、留存帮助甚微，甚至起反作用。突破传统经营思维，抓住眼前机会，用好自身优势，提供个性化、有侧重的服务，是客服行业蜕变的新方向。

二是前置队伍能力转型，做好传承同时力求创新。

      如果同意以上思考，不难发现，做好队伍能力转型，就抓住了行业蜕变的先机。

      通过坐席能力提升、现管全面转型、管理工具优化三大路径推动队伍转型，打造一支知行合一的铁军队伍，是客服行业延续自身生命的不二法门。

      坐席能力提升一直在做，可是客服行业高流失、工作压力大、业务变动快等特征，让坐席能力沉淀无从谈起。解决问题一是建立员工档案，二是进行生命周期管理。

      员工档案不是简单坐席入职时间、职位调动的记录，同时应该关注员工家庭、社会关系、工作能力、性格等多方面信息。员工是否能在一个公司留存长久，很大一部分原因是自身感觉下的公司氛围是否融洽。同时完善员工档案的建立过程，就是员工逐步融入公司、建立归属感的过程。

      生命周期管理需要和终身学习相互结合，才能最大化帮助员工缓解焦虑。从专业路径（分层培养）、组织架构（职业规划、多部门联动）、数字化能力（BI、数据分析）、专业能力（沟通能力和项目资源）等全要素统筹匹配不同发展阶段，才能真正实现“千人千面”的生命周期管理。

      如果说员工能力提升是队伍能力转型的基础，那么现管全面转型是队伍能力转型的关键，也是重中之重。“千军易得一将难求”，在以往的失败项目中，现管能力不足、不求改变、不愿意折腾，占了很大原因。

      促进现管转型一方面要从树立危机意识，植入经营意识入手，让现管明白公司的发展、KPI的达成和每个人息息相关，达不成目标，公司会陷入经营的困难，自己可能被“淘汰出局”；另外一方面要给到具体的“强腰计划”，如提供外部管理课程、更高领导赋能、数字化能力沙龙等等，再配套差异化各层级收入组成元素和人均收入系数，才能有效的激活现管“自驱”，达成转型目的。

      管理工具优化是客服队伍能力转型的催化剂、助燃剂。管理化工具除把传统的接通率、满意度指标管理方式升级为可视化、自动化外，还应关注背后的原因，如通过客户声音系统关注短期话量拥堵的原因，通过文本分析，关注满意度指标下降的流程原因，通过服销系统，关注漏斗衰减的原因。

      队伍能力转型是客服行业一直在做的事情，面对新环境下日益激烈的行业竞争，既要通过队伍能力有目标的定向的提升来满足环境、社会、公司治理的新需求，同时也应做好传统沟通、服务、反馈能力的升级。

三是从项目驱动转变为组织驱动，形成有效的ESG需求传递网络。

      单纯的以项目驱动的需求反馈难以真正解决问题，前置客服至企业战略团队的核心中，才能真正发挥出客服的优势和价值，最大化客服效用比。

      同时客户服务本质是“说服”客户。随着客户的眼光和要求越来越高，企业必须以情感人，以理服人、以利动人，持续影响并说服客户，才能实现业务长期发展。

      以上两点说明了新环境下企业和客服相互需要的新常态，企业需要客服及时帮助校准市场定位，客服需要企业业务良性发展，持续为客户提供优质产品。从单个的项目驱动升级为组织驱动，形成有效的需求传递网络，才能有效完成ESG需求。

目前可以从信息互通、形式突破、偏差矫正三个维度建设有效的ESG需求传递网络。

      （1）信息互通：完善信息公示同步机制，在KPI、重点项目、人力规划、领导指示要求等方面保持信息一致。

      （2）形式突破：尝试通过增加轮岗、联合项目等形式创新，建立资源、人才共享机制。

      （3）前线需求和ESG功能落地偏差矫正：明确客服及专业公司各自工作职责，通过信息互通平台、会议机制、专人专岗、客户声音报告的配置，保证信息接收、传递的准确性，确保信息一致。

      最后结合属地化策略，由点而面，带动突破。

      最后以我们公司的重点项目居家养老为案例，谈一谈具体的项目落地执行。

      江苏老龄化率达22.15%，至2021年末，常住人口中60岁以上的老年人有1883.68万人，占22.15%，全省有百岁老人8375人；全省人口平均预期寿命快速提高，其中苏州、南京首次突破80岁。

      公司所在苏州市面临巨大老龄化压力，对于居家养老有对应政策扶持和市场需求。同时平安集团决定把试点项目放在金服苏州分公司，这给了分公司巨大机遇，也带来的巨大挑战。

      分公司从项目筹备开始，全程参与了集团项目落地。一方面分公司从大局出发，积极关注苏州地区居家养老行业现状，学习复制已有的成熟经验，建立符合自身实际的客服操作流程，另外一方面，挑选精兵强将，储备人才，先培训，再结合具体项目锻炼，形成一支能独立思考、独立解决问题的的客服队伍。

      截止目前，已经成功建立了可流畅持续运营的覆盖全国32城的居家养老服务流程。

      总结项目经验，有如下几点值得分享：

      （1）权限下放：在产品对接、SLA签署、基本法、队伍配置等方面进行权限下放，将管理和主导权限下放到分公司，业务总部进行评定审核，行使统筹管理权，最大程度发挥地区语言和交通优势。

      （2）精细化经营：区域化经营在目标设定、系统功能规划过程中，增加分公司参与度，同时兼顾ESG目标，既保证业务经营目标达成，又实现环境、社会和公司治理三个维度的价值提升。

      综上所述，笔者认为，随着ESG (Environment, Social and Governance)概念成为公司无形资产的重要组成部分，客服部门在缓解治理赤字，提升产品价值方面，应和专业公司形成高效互动。通过构建需求传递网络前置客服至企业战略团队的核心中，快速迭代服务、产品，满足市场需求，才能保证业务长期健康发展。